Направления и механизмы модернизации в области системы управления университетом

Мероприятия по направлению

2.6.1.1. Построение сбалансированной системы показателей деятельности университета (стратегических показателей), учета рисков достижимости значения каждого показателя, в том числе:

– проведение практического обучения (с привлечением ведущих экспертов) топ-менеджмента ТГУ построению сбалансированной системы показателей, выявлению и управлению рисками в формате разработки системы показателей по курируемым направлениям деятельности, включая декомпозицию до уровня показателей процессов и KPI сотрудников (см. направление 2.6.3);

– разработка риск-стратегии по каждому зафиксированному риску невыполнения показателя или упущенной возможности его улучшения;

– развитие сценарного подхода к достижению показателей на основе альтернативных прогнозов внешних и внутренних изменений;

– реинжиниринг процессов для повышения показателей деятельности (см. направление 2.6.3).

2.6.1.2. Внедрение планкарт ресурсов университета по прошедшим реинжиниринг и оптимизацию технологизированным процессам, отражающих загруженность сотрудников и материально-технической базы.

2.6.1.3. Разработка правил приоритизации в распределении ресурсов для достижения установленных значений показателей, включая распределение ресурсов между проектами с учетом их качества (в том числе укомплектованность команды, маркетинговая проработка, обоснованность окупаемости и рисков), критичности сроков выполнения и значимости проектов (в том числе в рамках работы консорциумов и партнерств).

Мероприятия по направлению

2.6.2.1. Реинжиниринг и оптимизация бизнес-процессов (основных, вспомогательных и управленческих) для обеспечения достижимости поставленных значений стратегических показателей верхнего уровня, сокращения простоев, перегрузок и неоптимального распределения ресурсов, в том числе:

– развитие концепции BPM и расширение использования систем BPMS/BPMT (business process management system/tool), принятие и реализация плана реинжиниринга бизнес-процессов в соответствии со стратегическими и текущими задачами университета;

– выявление дублирования функций, внутренних барьеров и разрывов в процессах и между ними через описание процессов в логике «как есть» и последующее описание в логике «как должно быть» с декомпозицией до уровня трудовых функций сотрудников;

– декомпозиция от стратегических показателей до индивидуальных KPI сотрудников, выполняющих операционную деятельность, развитие системы материального и нематериального стимулирования на основе учета показателей;

– разработка и реализация технических заданий на автоматизацию процессов и создание цифровых сервисов;

– завершение оптимизации и реинжиниринга процессов документированием изменений, в том числе в части влияния процессов друг на друга;

– изменение организационной структуры (при необходимости).

2.6.2.2. Развитие системы управления на основе данных, в том числе с использованием интеллектуальных систем поддержки принятия решений:

– расширение списка показателей процессов, построенных на основе верифицированных данных, размещаемых и генерируемых в информационных системах;

– автоматизация мониторинга показателей до уровня онлайн-мониторинга и управления по превышению пороговых (критических) значений при переходе показателей из одной зоны в другую с автоматизированным оповещением о приближении показателей к пороговым значениям и переходе через них;

– развитие систем визуализации показателей в личных кабинетах сотрудников с разделением по уровням управления.

2.6.2.3. Сокращение бумажного документооборота до минимально возможного уровня (см. политику в области цифровой трансформации), в том числе:

– унификация документов;

– перевод документов в электронный формат, включая внутреннюю деловую переписку;

– внедрение системы электронного документооборота с контрагентами;

– обеспечение возможности проведения официальных мероприятий, голосования и принятия решения онлайн.

Мероприятия по направлению

2.6.3.1. Разработка нормативной документации по инициированию и управлению проектами, учитывающей классификацию проектов, в том числе:

– по соответствию федеральным, региональным, внутриуниверситетским целям;

– направленности – инновационно-технологические, имиджевые, социокультурные, управленческие/сервисные проекты и др.;

– отношению к бизнес-процессам – направленные на изменение бизнес-процессов или на реализацию в рамках существующих бизнес-процессов;

– критичности влияния на стратегические показатели – по уровню значимости для университета / по уровню в иерархии проектов;

– ориентированности на финансовый результат – коммерческие и некоммерческие проекты;

– критичности сроков реализации и обеспеченности ресурсами – внешние и внутренние;

– рискам, включая репутационные и финансовые;

– источнику и типу финансирования – внешнее/внутреннее, возвратное/ невозвратное;

– роли университета в проекте – инициатор (интегратор) / участник (исполнитель);

– соответствию ожиданиям потребителя (готовности рынка);

– уровню зрелости проекта;

– наличию MVP на промежуточных этапах (возможности использования результатов реализации проекта на промежуточных этапах).

2.6.3.2. Актуализация системы управления проектами, программами и портфелями проектов и программ (с учетом ГОСТ Р ИСО 21500–2014 «Руководство по проектному менеджменту», ГОСТ Р 54869–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектами», ГОСТ Р 54870–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем», ГОСТ Р 54871–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» и др.), в том числе:

– развитие системы управления проектами и программами по контрольным точкам с ключевыми результатами до управления по «критическим цепочкам» контрольных точек;

– расширение горизонта финансового планирования на весь срок реализации проекта с обеспечением гарантии переходящего финансирования для проектов со сроком реализации более одного финансового года (при условии ежегодной верификации достигнутых результатов);

– включение в паспорта проектов обязательной оценки рисков и оценки недостающих ресурсов (включая кадровые), а также развернутого описания влияния реализации проекта на развитие университета в целом и на другие проекты;

– включение во внутренние стандарты требования для коммерческих проектов оценки уровня зрелости, а для проектов с высоким уровнем зрелости – наличия бизнес-плана / инвестиционного предложения.

2.6.3.3. Выстраивание системы поддержки коммерческих инновационно-технологических проектов с учетом этапов жизненного цикла для преодоления разрывов в финансировании (преодоления «долины смерти»):

– разработка порядка проведения и финансирования предпроектных работ, завершаемых формированием бизнес-плана и развернутой концепции проекта с определением границ проекта (целевая аудитория, рынок), оценкой сроков окупаемости и ожидаемой доходности, требуемых ресурсов и их источников, степени технологической зрелости и рисков (перспективности и реализуемости) при доведении проекта до уровня зрелости, соответствующего интересам внешних инвесторов;

– развитие нормативной базы университета, обеспечивающей защиту интересов авторов и их заинтересованность во внедрении РИД (результатов интеллектуальной деятельности) как через их использование в деятельности университета, так и при реализации РИД, в том числе путем передачи в создаваемые проектные компании (см. «Финансовая модель университета», направление 2.7.2; «Научно-исследовательская политика и политика в области инноваций и коммерциализации разработок», направление 2.2.7);

– обеспечение ресурсами (кадровыми/финансовыми) на разработку бизнес-моделей / бизнес-планов / инвестиционных предложений.

2.6.3.4. Актуализация и формализация практики ежегодной промежуточной и итоговой отчетности по результатам реализации проектов и мероприятий программы развития, в том числе расширение практики привлечения сторонних экспертов и профильных специалистов для независимой оценки результатов реализации проектов и введение обязательного формирования предложений:

– для завершенных проектов – по масштабированию достигнутых результатов, в том числе распространению полученных результатов проекта внутри и вовне университета (внедрение культуры и правил описания и тиражирования лучших практик университета);

– для продолжающихся проектов – по детализации мероприятий, уточнению требуемых ресурсов, оценке рисков, достижимости ключевых результатов на будущий год и на период до 3 лет;

– по актуализации SWOT-анализа для отдельных бизнес-процессов университета.

2.6.3.5. Внедрение практики оценивания Группой стратегического планирования результатов реализации проектов и программных мероприятий, выстраивания рейтинга руководителей проектов и ответственных исполнителей по мероприятиям программы развития и его включения в систему материального и нематериального стимулирования.

2.6.3.6. Трансформация роли проектного офиса ТГУ в сторону расширения консалтинговых и сервисных функций, включая оценивание и формирование команды проектов.

2.6.3.7. Реинжиниринг деятельности по поиску внешних заказов в сфере научно-технических услуг и консалтинга, включая:

– создание службы по привлечению инвестиций с использованием различных механизмов и источников финансирования – краудфандинг, IPO, частный и венчурный капитал, кредитные ресурсы (см. «Научно-исследовательская политика и политика в области инноваций и коммерциализации разработок», направление 2.2.5); 

– обеспечение возможности оперативной разработки бизнес-моделей / бизнес-планов / инвестиционных предложений;

– оценивание возможностей и перспектив масштабирования результатов реализации проектов ТГУ.

2.6.3.8. Актуализация полномочий и ценностного предложения, включая социальный пакет, для руководителей проектов и портфелей проектов (программ). В том числе повышение самостоятельности руководителей проектов в части:

– переноса сроков реализации контрольных точек, не влияющих на конечные сроки и результаты реализации проекта (не входящих в «критические цепочки»);

– перераспределения утвержденного финансирования внутри проекта между мероприятиями проекта;

– самостоятельной корректировки бюджета проекта (не более чем на 10 %) в рамках финансового года с переносом бюджета на следующий год.

2.6.3.9. Внедрение системы повышения квалификации по управлению проектами, включая изучение локальной нормативной документации и успешных кейсов в реализации проектов ТГУ, с обязательной аттестацией по итогам прохождения обучающего курса для вновь назначаемых руководителей проектов.

Мероприятия по направлению

2.6.4.1. Создание механизма согласования культуры ТГУ с миссией, видением и ценностями университета, в том числе проведение периодических исследований текущего уровня культуры, разработка и реализация корректирующих мероприятий по формированию корпоративной культуры.

2.6.4.2. Внедрение методики оценки зрелости управления процессами и университетом в целом на основе международных и национальных стандартов (включая матрицы зрелости и опросные чек-листы), ежегодно:

– переоценка соответствия процессов университета уровням зрелости управления;

– сравнение процессов по уровню зрелости, оценка критичности степени неравномерности зрелости процессов;

– актуализация мероприятий по развитию системы управления процессами для повышения результативности работы и управляемости университетом в целом.

2.6.4.3. Расширение вовлеченности персонала в управление университетом через создание сервиса открытого обсуждения выносимых на заседание ученого совета проектов решений, включая:

– обеспечение доступности проектов решений в единой информационной системе;

– обеспечение возможности (через авторизацию в системе) комментировать или присоединиться к уже опубликованной позиции;

– рассмотрение комиссиями ученого совета опубликованных замечаний и предложений.

2.6.4.4. Развитие практики и технологий непосредственного и опосредованного получения обратной связи (оценки удовлетворенности) внешних и внутренних потребителей услуг и результатов бизнес-процессов:

– развитие цифрового сервиса в формате единого окна административно-хозяйственного обеспечения – создание мобильной версии, упрощение фиксации заявок (в том числе обеспечение возможности фото- и видеофиксации, а также автоматического определения физического места локализации задачи на основе геолокации), автоматическое доведение результата выполнения запроса до потребителя с возможностью оценки со стороны заявителя;

– обеспечение возможности потребителю выставлять оценки качества оказанной услуги, предоставленной через цифровые сервисы, включая сервисы объединенного деканата;

– реализация функции анализа в выбранном периоде результатов оценки качества оказанной услуги, предоставленной через цифровые сервисы;

– внедрение технологий анализа цифровых следов для оценки качества работы цифровых сервисов и оказываемых цифровых услуг для получения опосредованной обратной связи;

– внедрение практики корректирующих действий по актуализации процессов на основе полученных оценок и анализа цифровых следов.

2.6.4.5. Исследования потребительских ожиданий внешних партнеров и заказчиков ТГУ, в том числе:

– разработка и принятие регламента проведения периодических исследований потребительских ожиданий для накопления информации и анализа динамики (расширение практики анализа открытой информации);

– сбор и анализ цифровых следов в соцсетях для оценки качества оказываемых услуг и результативности бизнес-процессов.

Мероприятия по направлению

2.6.5.1. Определение и постоянная актуализация перечня показателей деятельности конкурентов для текущего мониторинга.

2.6.5.2. Выявление лучших практик конкурентов по различным направлениям деятельности университета, анализ их применимости и корректировка на его основе текущих и стратегических планов институтов, подразделений и университета в целом (не реже одного раза в год).

2.6.5.3. Анализ конкурентов на основе открытых данных и построения корреляционных зависимостей, в том числе между результатами закупок и оцениваемыми показателями деятельности конкурентов. Разработка корректирующих мероприятий на основе конкурентного анализа (не реже одного раза в год).

Мероприятия по направлению (см. также раздел 4.2 «Описание консорциумов, созданных в рамках реализации программы развития»)

2.6.6.1. Разработка и внедрение типовых схем управления консорциумами/партнерствами в зависимости от типа, целей, задач, прогнозируемого периода действия консорциума/партнерства и роли университета, в том числе:

– разработка типовых моделей консорциумов (продуктовый/проектный – для внедрения в реальной экономике результатов инновационно-технологических проектов; институциональный – для обеспечения устойчивого развития участников консорциума, в том числе отраслевых и/или территориальных);

– разработка типовых ролей университета («интегратор проекта», «центр компетенций – участник проекта», «стратегический образовательный/научный/инновационный/социокультурный партнер»);

– разработка организационных и финансовых моделей, правового и документационного обеспечения, планирования и учета вкладов/ресурсов и результатов.

2.6.6.2. Внедрение современных методик и практики оценивания партнеров/участников продуктовых консорциумов ТГУ с точки зрения компенсации недостатка компетенций, финансовых и временных ресурсов для реализации инициируемых комплексных проектов, в том числе:

– методик оценки недостатка ресурсов по инициируемым проектам;

– методик оценки ценности участия в партнерстве/консорциуме – эффектов для потенциальных партнеров/участников консорциумов;

– аналитики возможностей и сценариев привлечения внешних ресурсов (через создание новых партнерств/консорциумов, через вхождение в существующие консорциумы, через привлечение финансовых партнеров).

2.6.6.3. Развитие и масштабирование разработанной ТГУ цифровой платформы распределенного инжиниринга (платформы учета и управления ресурсами распределенных центров компетенций), в том числе:

– для управления комплексными проектами НОЦ «Инженерия будущего»;

– управления продуктовыми консорциумами ТГУ;

– предоставления на возмездной основе аутсорсинговых услуг по управлению ресурсами инновационно-технологических проектов (сервис сопоставления технического задания с ресурсами центров компетенций, подбор центров компетенций для реализации проекта и др.).